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Internacionalizar é preciso

quinta, 29 novembro 2012 12:44   Nuno Fernandes, Saphety

Internacionalizar é preciso“Para muitas empresas com uma visão global não foram precisas contrações como as atuais para que a internacionalização fosse um objetivo. Tal medida permitiu de uma forma mais espaçada aprender com os erros, redefinir prioridades e transmitir a mensagem correta aos acionistas”, defende Nuno Fernandes, international markets consultant na Saphety.


A partir da sua experiência na Saphety, que está presente em 17 países, Nuno Fernandes deixa a sua opinião sobre a importância da internacionalização no momento atual:


“Com o período que temos vivido nos últimos dois anos, numa época em que a economia global se torna difícil de perceber e prever, muitas empresas portuguesas têm tentado antecipar o desacelerar dos mercados onde estão presentes, para se aproximarem de realidades que potenciem o seu crescimento em contraciclo.

De facto, esta medida de a “melhor defesa é o ataque” só fará sentido se acompanhada de uma estratégia bem definida, sustentada e alinhada com as expectativas dos vários stakeholders que a rodeiam.

Este é o grande desafio que se coloca às empresas portuguesas que neste momento vêm pela primeira vez os mercados externos como uma alternativa à conjetura que se faz sentir nos dias de hoje em Portugal.

Muito se tem escrito acerca da importância da internacionalização e não será necessariamente o primeiro artigo que o leitor tem a oportunidade de se debruçar. No entanto, nesta troca de opiniões entre os vários intervenientes com que já se depararam, não é novidade que a nossa zona de conforto há muito que desapareceu, obrigando-nos a pensar qual o caminho que queremos seguir e primeiramente se nos é possível alcança-lo. Por princípio, acredito sempre que sim: é possível. Mas só será possível se o soubermos como.

Para muitas empresas com uma visão global não foram precisas contrações como as atuais para que a internacionalização fosse um objetivo. Tal medida permitiu de uma forma mais espaçada aprender com os erros, redefinir prioridades e transmitir a mensagem correta aos acionistas que essa aposta está a ser ganha. Para aquelas que agora se iniciam existe uma análise que deve ser sempre o ponto de partida e não o de chegada.

Concretamente quero com isto dizer que a temática de internacionalização é sempre um “amor à primeira vista”, mas que depressa se torna em divórcio se não for vista como uma aposta séria por parte de toda a organização. Quer seja pelo consumo de recursos financeiros que acarreta, quer seja pela dificuldade em obter resultados a curto prazo. Lá fora não existem lobbies estabelecidos, os contactos fazem-se em feiras, conferências, “batendo à porta” de quem nos interessa sem preconceitos estabelecidos e a notoriedade de uma empresa é algo que leva o seu tempo a adquirir.

A competitividade é grande e sem sombra de dúvidas que se um possível cliente estiver a decidir entre um fornecedor local e a nossa empresa, irá preferir a primeira. Por isso temos de nos superiorizar naquilo que oferecemos. Se não o fazíamos de forma assertiva em Portugal, não é fazendo da mesma forma noutros mercados que os resultados vão ser diferentes.

O primeiro passo parte por identificar as regiões em que nos destacamos com o menor custo possível. Isto devido à questão de rentabilidade no mais curto prazo, mostrando a quem acredita em nós que os resultados existem e são alcançáveis. Justificando assim de seguida, a aposta em regiões que permitem atingir a escala desejada e que normalmente acarretam um investimento mais elevado. Isto implica uma análise ao mercado alvo, ou seja, que players existem, qual a maturidade do mercado, qual apetência do mesmo para os nossos serviços/bens, observando sempre o fator cultural na forma de se fazer negócios, que tanto difere se estivermos a falar de um país com uma cultura Ocidental vs Oriental, por exemplo.

Em segundo lugar focarmo-nos nos mecanismos operacionais. Deveremos então ter em conta a forma de nos representarmos. Que poderá passar por nos aliarmos a um parceiro local, pela criação de uma empresa ou via fusão/aquisição. Este ponto será certamente aquele em que o risco de uma internacionalização atinge o seu expoente máximo.

Toda a nossa análise pode até estar correta do ponto de vista macro e microeconómico mas a forma de chegar ao nosso cliente final não ser a mais correta. Se tiverem oportunidade de trocar opiniões sobre esta temática, será certamente a razão que mais empresas apontam como um erro cometido. Neste caso, planos de contingência são a melhor opção de mitigarmos o seu impacto.

Tendo os dois pontos acima alinhados, torna-se agora necessário definir mecanismos de controlo que permitam o reporte preciso da evolução dos resultados - o fator distância a que não estávamos habituados devido à dimensão geográfica do nosso país não será certamente novidade, por exemplo, para uma empresa Norte Americana – face aos prazos e metas estabelecidos. Ou seja, deveremos sempre ver a internacionalização não como um centro de custo mas sim de investimento.

Por último, não comprometer o nosso mercado inicial. É a onde temos as nossas raízes. Os nossos futuros clientes querem sempre saber de onde vimos e o que representamos no nosso mercado “berço”. Uma estratégia de internacionalização nunca o deverá descurar. Os valores mantêm-se, a missão é que se alargou: eramos uma referência local mas agora queremos ser uma referência global. De forma simplista mas sem cair em relativismos, são estas regras base que, no meu ponto de vista, poderão ajudar-nos a compreender melhor outras realidades. Resumindo, internacionalizar é preciso mas é preciso é saber como!”

Nuno Fernandes, International Markets Consultant da Saphety

Fonte: Fibra

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